企業戰略，發現不確定性中的確定性

發布時間：

2022-09-19

一年一度，企業都要談戰略、談規劃。但是，就戰略在企業管理實踐中所能起到的真正價值和作用，卻常是見仁見智，鮮有共識。
1936年，毛澤東主席在《中國革命戰爭的戰略問題》一文中，詳盡論述了中國革命的戰略問題，對中國革命的壯大、勝利起到舉足輕重的作用。目前，興業集團公司2023-2025三年戰略規劃正在制定當中，我們也試著從以下幾個方面，談談當前階段，公司在戰略層面的理解和思考。
一、公司為什么要制定戰略
戰略是一個群體組織在較長時間和較大空間內，為實現繁榮發展確立的核心指導體系，一般有以下幾方面的作用。
1.從精神層面來說，戰略是統一思想、凝聚力量的重要法寶。
1928年中國革命處于低潮之時，林彪等人極為焦慮，提出了“紅旗能打多久”的疑問，此時毛澤東主席發表了《星星之火，可以燎原》一文，對革命進行了戰略性的分析和解答，重新統一了思想，讓大家看到了革命的前景，燃起了眾人勝利的信心。
當前階段，國際國內形勢深刻調整，公司中觀、微觀經營環境發生重大變化。我們也需要通過描畫戰略藍圖，指明發展方向，幫助我們的干部職工，從茫然中發現希望，在不確定性中看到確定性。
2.從資源層面來說，戰略是企業有效配置資源的主要依據。
戰略在本質上是一種企業資源觀的表達。企業資源是有限的，正是這種有限性，決定企業必須有所為、有所不為。決定了企業需要利用戰略這種“取舍之道”，推進業務和策略優化，推動資源高效配置。
多年來，由于歷史的成因，興業公司作為一個非相關多元化的集團公司，始終處于一種主業不強、各業難舍的局面。在當前這種競爭更加激烈、資源更加緊張的時代背景下，什么業務應該加強投資加速發展？什么業務需要穩健運營甚至逐步收縮？這些都需要從提升資源利用效率的角度，從戰略全局的高度進行澄清和解答。
3.從經營層面來說，公司需要戰略來指導經營實踐。
戰略不僅要為企業指明業務方向，還要為企業指出業務取勝的關鍵方法。在《中國革命戰爭的戰略問題》一文中，毛主席明確指出“中國革命的主要戰斗方式是運動戰而不是陣地戰”，為革命勝利奠定了堅實的方法論基礎。
同樣，經營企業不僅需要明晰發展什么，還要明晰如何發展。比如：產品上到底瞄準哪類顧客？能力上是做長板，還是補短板？供應體系到底是自建生態，還是外部合作？生產上是引入自動生產方式，還是提高工資水平大量招人？不對這些關鍵問題進行定位和指引，企業就會呆在經驗區和舒適區，憑慣性做事，很難實現快速發展。
二、戰略管理需要避免哪些認知誤區
戰略的根本宗旨是贏得競爭、贏得客戶。戰略的核心內容和戰略管理過程，必須導向這一目的。但是在實際運作過程中，企業常常會跌入各類戰略認知陷阱中。
1.“形式主義陷阱”，把制定戰略等同于喊口號和定數字。
對此我們并不陌生。“公司戰略是實現XX億元收入”，“公司的目標是創建XX企業”，這樣的表述讓人激動，有其價值；但是在指導企業如何贏的方面，顯然起不了多少作用。
真正有效的戰略更在乎的是數字目標和口號背后的東西，即“贏得什么樣的客戶？如何贏？靠什么贏？”。戰略不僅是使命和愿景，它還是方法體系，戰略需要清晰的指明贏得客戶的實質性原則和方法。
2.“口頭主義陷阱”，實際執行中不敢為戰略投入資源。
戰略是資源投入的“取舍觀”。企業常犯的錯誤是，戰略已經確定的事情，投入資源時卻瞻前顧后、遲遲不動，導致戰略得不到有效執行。
很多單位，天天喊著要加強市場開發，卻既不愿在品牌宣傳方面投放精力，也不敢在市場拓展方面投入重兵，戰略資源嚴重不能支撐戰略意圖，使得戰略有名無實，難以發揮作用。
3.“理想主觀主義陷阱”，把戰略規劃目標等同于考核目標。
戰略是對企業長期性大方向、大趨勢的一種認識和安排。績效考核往往以短期經營結果為主。這種時間和空間上的不對稱，決定了不能把規劃目標簡單等同于考核目標。
毛主席曾說“馬克思主義者不是算命先生，未來的發展和變化，只應該也只能說出個大的方向，不應該也不可能機械地規定時日”。因此我們既要看到戰略的價值面，也要看到其復雜面。在沒有優秀的績效文化驅動情況下，把規劃目標等同于KPI指標，往往產生較大的負面影響。
三、公司的中期戰略愿景是什么
興業公司成立至今，在全體干部職工共同努力下，走過了二十多年的風雨歷程。當前，面臨國家百年未有之大變局，面對企業二十年未有之大變化，“浩渺行無極，揚帆但信風”。公司期翼用三至五年時間，推動集團轉型發展，實現企業更快成長，全力達成以下戰略愿景。
1.完成治理升級，打造智慧型和賦能型集團總部。
大力推進集團總部數字化和輕資產運行，重點抓好賦能服務和價值創新。定位為集團資本運作平臺、資源整合平臺和戰略管控中心，主要發揮好金融服務、資源整合創新服務、戰略服務等三大功能。
2.打造業務梯度，建設戰略級業務領航的雁陣型業務組合。
推動業務向相關多元化轉型基礎上，依據各業務的行業波動周期和產業特性，按重點、分時段進行資源傾斜投放，全力打造2-3個戰略級、支柱性業務。努力形成不同經濟周期，不同業務領航發展的業務新格局。
3.推進組織變革，建設使命驅動型的組織。
積極擁抱數字化時代企業經營的新特征，通過體制機制變革，努力打造使命驅動型的干部隊伍；同時繼承好公司在二十多年持續經營中，形成的人本價值理念，開展好企業文化建設，努力滿足員工精神和物質兩方面的需求。
上述戰略愿景，非一朝一夕可成，需要堅強有力的戰略策劃和堅定不移的戰略推進。期間必將經歷各種崎嶇曲折。但是我們既不能停滯不前，更不可勒馬回頭。必須以更大的緊迫感和更強的意志力行動起來，在不確定性中看到確定性，“以希望取代恐懼”，“以激情戰勝懶惰”，才能有所成就。